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O PAPEL DE UMA CÂMARA DE MEDIAÇÃO PRIVADA NOS PROCESSOS DE RECUPERAÇÃO JUDICIAL DAS EMPRESAS

by Artigos

Adriana Rivoire Menelli de Oliveira¹
Elisa Sachs Beylouni²

Uma câmara de mediação privada pode desempenhar um papel importante no processo de recuperação judicial das empresas oferecendo uma abordagem autocompositiva para resolver conflitos e facilitar acordos entre as partes envolvidas.

Com advento da Lei 14.112/2020, que atualizou a Lei 11.101/2005, trouxe uma seção especial intitulada “das conciliações e das mediações antecedentes ou incidentais aos processos de recuperação judicial”, que pode ser verificada em seu Art. 22, letra “j”, quando propõe “estimular, sempre que possível, a conciliação, a mediação e outros métodos alternativos de solução de conflitos relacionados à recuperação judicial e à falência, respeitados os direitos de terceiros, na forma do § 3º do art. 3º da Lei nº 13.105, de 16 de março de 2015 (Código de Processo Civil)”.

A partir de então, muitos processos acompanhados por escritórios de advocacias têm se utilizado das Câmaras de mediação privadas para auxiliar na resolução de diversos conflitos, como se pode elencar nas seguintes situações:

a) facilitação de negociações: A mediação é um processo de negociação assistida por um mediador neutro. Quando uma empresa está em recuperação judicial, muitas vezes há conflitos entre credores, acionistas, fornecedores e outros stakeholders. A Câmara de mediação pode facilitar a comunicação entre essas partes, ajudando-as a encontrar soluções que sejam mutuamente benéficas.

b) redução de custos e tempo: Processos judiciais podem ser demorados e caros. A mediação privada tende a ser mais rápida e econômica do que litigar em tribunal. Isso é especialmente importante para empresas em dificuldades financeiras, que desejam minimizar os custos legais e resolver seus problemas o mais rápido possível.

c) confidencialidade: As negociações de mediação são confidenciais, o que permite que as partes discutam abertamente suas preocupações e interesses sem o medo de que as informações se tornem públicas. Isso pode ser crucial em casos de recuperação judicial, nos quais as partes podem estar relutantes em divulgar informações sensíveis.

d) flexibilidade das negociações: A mediação oferece flexibilidade para encontrar soluções criativas que podem não estar disponíveis em um tribunal. Isso pode incluir a reestruturação de dívidas, a renegociação de contratos ou a definição de novos termos de pagamento.

e) preservação de relacionamentos: A recuperação judicial pode ser um momento difícil para todas as partes envolvidas. A mediação pode ajudar a preservar relacionamentos comerciais importantes, permitindo que as partes trabalhem juntas para resolver seus problemas, em vez de se envolverem em litígios hostis.

d) maior controle sobre o resultado: Nas negociações de mediação, as partes têm mais controle sobre o resultado do que em um processo judicial, onde um juiz toma a decisão final. Isso permite que as partes encontrem soluções que atendam melhor às suas necessidades e interesses específicos.

e) voluntariedade dos envolvidos: As partes envolvidas em um acordo de mediação geralmente têm mais incentivos para cumprir voluntariamente o acordo, uma vez que participaram ativamente do processo de negociação e tiveram um papel na elaboração das soluções.

Os mediadores designados ou escolhidos pelas partes para a realização da mediação são profissionais responsáveis, éticos e compromissados com o instituto da mediação e da autocomposição. Nesse processo, agem de forma a facilitar o diálogo entre os envolvidos, garantindo a imparcialidade, a confidencialidade e o sigilo das informações e a segurança de todos.

Posto isto, uma Câmara de mediação privada pode ser uma possibilidade valiosa para auxiliar no processo de recuperação judicial das empresas, ajudando a resolver conflitos de forma eficiente, econômica e flexível, ao mesmo tempo em que preserva relacionamentos comerciais importantes e permite que as partes controlem o resultado.

1 Mediadora Judicial e Extrajudicial, certificada pelo CNJ, e Sócia diretora da Câmara Mediadores do Sul, credenciada pelo TJRS. www.mediadoresdosul.com.br
2 Mediadora Judicial e Extrajudicial, certificada pelo CNJ, e Sócia diretora da Câmara Mediadores do Sul, credenciada pelo TJRS. www.mediadoresdosul.com.br
mediadora

PORQUE ESCOLHI SER MEDIADORA DE CONFLITOS – MINHA EXPERIÊNCIA PESSOAL

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Por Adriana Rivoire Menelli de Oliveira, PhD(1)

       Após um período profissional longo como professora, educadora e gestora de instituições de educação básica e do ensino superior, com experiências em escolas de educação básica e do ensino superior, encontrei novos desafios na mediação de conflitos como forma de contribuir com a sociedade, nos âmbitos do Poder Judiciário e na Câmara Mediadores do Sul, empresa a qual sou uma das sócias fundadoras.
       O fato de iniciar uma nova trajetória profissional na área da mediação ampliou as possibilidades de trabalho e não deixou de lado toda a minha formação acadêmica de mais de 30 anos e que muito me orgulho, quando ainda tenho a oportunidade de ministrar aulas, orientar estudantes, preparar e apresentar palestras e redigir artigos na área da educação.
       Minha experiência como mediadora de conflitos inicia-se em 2017 desafiada a aprofundar conhecimentos e técnicas da mediação, a partir da realização dos cursos promovidos pela Associação dos Juízes do Rio Grande do Sul – AJURIS, em Mediação Cível e Capacitação em Práticas Supervisionadas de Mediação Básica, cujo estágio desenvolveu-se em Centros Judiciários de Solução de Conflitos e Cidadania – CEJUSCs de Viamão, Fórum Central e Fórum do Partenon em Porto Alegre.
       Iniciada a trajetória, diversas capacitações e especializações foram realizadas no Estado do Rio Grande do Sul e em São Paulo, tanto no Tribunal de Justiça do RS – TJRS e em Institutos especializados em Mediação de Conflitos. Esses cursos proporcionaram aperfeiçoamento e conhecimento específico para a realização de mediações nas áreas empresarial, comercial, familiar e escolar. Ressalto aqui que, os cursos específicos em métodos autocompositivos para resolução de conflitos, ampliaram meu conhecimento sobre a complexidade das relações humanas, os litígios enfrentados no Poder Judiciário e a dificuldade das pessoas para a busca de um entendimento nas esferas pública e privada.
       Os casos trazidos em sessões de mediação revelam a dinâmica de nossa sociedade e questões que poderiam ser dirimidas em pequenas conversas ou atos, transformam-se em situações difíceis, onde a escalada do conflito torna-se fator de motivação para o rompimento de uma relação. Nesse momento, a facilitação do diálogo e a aproximação entre os envolvidos são de fundamental importância na prática mediadora, que deve buscar estabelecer uma conexão de empatia, de imparcialidade e de confidencialidade durante todo o processo de busca do entendimento. Vale ressaltar aqui que, os protocolos exigidos para as boas práticas, devem ser seguidos rigorosamente pelo mediador, que deve pautar a sua ação pelo equilíbrio emocional, pela ética e pelo respeito aos envolvidos na mediação.
       No decorrer de uma sessão, etapas são seguidas pelo mediador que esclarece sobre os objetivos e os procedimentos da mediação e que podem ser aceitos ou não pelos participantes. O protocolo deve ser respeitado e os princípios da Imparcialidade dos mediadores, da Confidencialidade das informações e da Voluntariedade dos envolvidos devem ser explicitados no início de cada encontro, com o objetivo de firmar um acordo para a sessão acontecer. Cada “mediando” (assim chamado) tem o seu espaço, deve ser ouvido e respeitado em suas falas e interesses. A partir das questões levantadas, uma pauta é estabelecida e inicia-se o trabalho de facilitação do diálogo e aproximação dos interesses dos envolvidos.
       A prática sistemática da mediação proporciona maior conhecimento sobre o papel do mediador que, ao passar do tempo, adquire maior segurança e entendimento dos métodos de resolução de conflitos para a pacificação das relações em sociedade. A cada sessão realizada, aprende, ensina e procura compreender-se como agente facilitador de processos controversos em universos específicos e muito particulares de cada indivíduo.
       A mediação de conflitos tem sido um caminho para o entendimento do funcionamento da sociedade, sobre suas fraquezas, os sentimentos e as emoções dos indivíduos, além de proporcionar o exercício para o não julgamento de suas ações, além de conduzir o mediador ao distanciamento e ao não envolvimento emocional das questões trazidas em cada caso. Propõe, portanto, uma via para a aproximação, para o diálogo e para ações mais tranquilas e respeitosas das relações humanas.
       As sessões de mediação acontecem geralmente de forma presencial ou virtual, tanto no Poder Judiciário ou de forma privada na Câmara Mediadores do Sul. A ampliação dos serviços de mediação e de conciliação pelos CEJUSCs e o incentivo da criação de Câmaras Privadas de Mediação e de Conciliação demarcam um novo momento da trajetória do Poder Judiciário em nosso País, a partir do advento da Resolução nº 125/201(2), do CNE; da Lei Federal Nº 13.140/2015(3) e do Novo Código de Processo Civil­(4) (NCPC) de 2015. O entendimento da Justiça Multiportas, por métodos autocompositivos na resolução de controvérsias, vem oportunizando uma grande mudança na forma de conduzir os processos judiciais no Brasil, antes caros e demorados, agora mais céleres e menos custosos para a sociedade. Aos poucos, a autocomposição vai ampliando sua proposição diante dos litígios como meio para a solução de controvérsias, conforme já consolidado em países da América do Norte, como Estados Unidos e Canadá; América do Sul e Central, como Argentina e México e países da Comunidade Europeia, Escandinávia e da Ásia.
       Quando escolhi ser mediadora já me identificava com a dinâmica da mediação, por ter mediado muitas questões conflituosas e de difícil resolução na época em que atuava como professora e gestora da educação. O ambiente educacional sempre proporcionou momentos de diálogo e de análise sobre conflitos e controvérsias geradas por estudantes, funcionários, professores, colaboradores e parceiros empresariais. No entanto, minha ação baseava-se muito mais pela intuição e experiência como educadora, do que pelo conhecimento aprofundado das técnicas e dos procedimentos da mediação de conflitos. Hoje, com a experiência e estudos sobre as técnicas e seus procedimentos, entendo estar mais bem qualificada para conduzir uma controvérsia em meu dia a dia como profissional, de forma mais segura e assertiva durante a condução de processos no Poder Judiciário e na Câmara Mediadores do Sul.
       Atualmente, atuo como profissional certificada e credenciada pelo Conselho Nacional de Justiça – CNJ em processos empresariais, comerciais, escolares e de família, tendo como referenciais teóricos e princípios sustentados pela perspectiva da construção de uma Cultura de Paz (ONU/UNESCO, 2000)(5); pelos estudos de negociação da Escola de Harvard (FISCHER; URY; PATTON, 2018)(6); pelos estudos sobre Mediação Familiar, (HAYNES; MARODIN, 1996)(7) e (PARKINSON, 2016)(8); pelas pesquisas e práticas em Mediação Escolar (PINTO DA COSTA, 2010)(9) e pelas teorias da Mediação de Conflitos, Práticas Restaurativas e Comunicação não-violenta – CNV (VASCONCELOS, 2008)(10), (VEZZULLA, 1998)(11), (BRAGA NETO, 2008)(12), (ROSENBERG, 2006)(13) para citar alguns entre muitos estudiosos que se dedicam à resolução de conflitos, além das Leis, Decretos e Normativas do Governo Federal do Brasil – GF, Conselho Nacional de Justiça – CNJ e Tribunal de Justiça do RS – TJRS.
       Os estudos teóricos os quais busco para aperfeiçoamento e as práticas desenvolvidas, semanalmente, nos CESJUSCs de Viamão, Empresarial de Porto Alegre, de Montenegro e on-line Cidadão e na Câmara Mediadores do Sul merecem lugar especial no ser e no fazer de minha formação enquanto mediadora. Essa experiência tem me proporcionado aprender a ser uma pessoa melhor, com mais sabedoria na condução de controvérsias, conduzindo-me a entender as pessoas sem julgá-las, a agir com imparcialidade, a desenvolver a escuta ativa, a zelar pela confidencialidade das informações e a manter uma postura ética profissional. Esse exercício cotidiano, além da autoanálise que se faz necessária como mediadora de conflitos, tem me proporcionado crescimento e amadurecimento pessoal a cada dia.
       Diante de tais desafios, torna-se imperioso para quem deseja ser mediador ter a consciência e o entendimento de seu papel na sociedade, saber propor ações pacificadoras diante dos conflitos e compreender que todo ser humano tem suas fraquezas, problemas e interesses próprios.
       Sendo assim, permito-me afirmar que escolhi ser mediadora como modelo para a vida, de forma a contribuir para a sociedade que é repleta de problemas, mas que requer pessoas mais equilibradas emocionalmente, pacificadoras, empáticas e solidárias. Apresento-me aqui para ajudar pessoas como facilitadora em processos de conflito, sem interferir nas demais profissões especializadas da Advocacia, da Psicologia, do Serviço Social, dentre muitas outras. A Mediação de Conflitos vem para atuar de forma transdisciplinar e conjunta com as demais áreas e profissões, colocando-se como meio para a resolução de controvérsias em uma mediação.
       Por fim, tenho convicção cidadã que ser mediadora em processos autocompositivos é escolher por uma determinada visão de mundo, de humanidade e de vida, isto é, um “modo de ver, conhecer e interpretar” (COBERN, 1991)(14). No meu entendimento, um mundo onde o ser humano encontra relações mais solidárias, onde o diálogo privilegia as ações de litígio e onde a Paz e a empatia pelo outro são colocadas em lugar especial na sociedade.
       Para tanto, acredito que ser mediador requer vigilância constante de seus atos, preparo profissional, equilíbrio emocional e entendimento sobre as relações em sociedade. É compreender que qualquer situação conflituosa pode ser resolvida de forma clara, objetiva e, sobretudo, respeitosa para com os entes envolvidos. É, portanto, uma eterna aprendizagem… um pleno exercício do ser… e uma escolha de vida para o bem maior.

Rodapé:

1 Mediadora Judicial certificada pela Escola de Magistratura do Rio Grande do Sul – AJURIS, pelo Tribunal
de Justiça do RS – TJRS e Conselho Nacional de Justiça – CNJ, Mediadora Privada como Diretora e Sócia-
executiva da Câmara Sul-brasileira de Negociação e Mediação Mediadores do Sul em Porto Alegre/RS-
Brasil. Doutora e Mestre em Educação pela PUCRS e Pós-doutora pela University of Texas at Austin e
PUCRS/Brasil. Contatos adrianamenelli@gmail.com e 005551999857736. Data 16/04/2021.

2 Resolução n. 125, de 29 de novembro de 2010. (2010). Dispõe sobre a Política Judiciária Nacional de
tratamento adequado dos conflitos de interesses no âmbito do Poder Judiciário e dá outras
providências. https://atos.cnj.jus.br/atos/detalhar/atos-normativos?documento=156

3 Lei n. 13.140, de 26 de junho de 2015. (2015). Dispõe sobre a mediação entre particulares como meio
de solução de controvérsias e sobre a autocomposição de conflitos no âmbito da administração pública.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/Lei/L13140.htm

4 Lei n. 13.105, de 16 de março de 2015. (2015). Código de Processo Civil.
L13105 (planalto.gov.br)

5 http://www.unesco.org.br/manifesto2000

6 FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: como negociar acordos sem fazer
concessões. 3. ed. Rio de Janeiro : Solomon, 2014.

7 HAYNES, J. M., MARODIN, M. Fundamentos da mediação familiar. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.

8 PARKINSON, Lisa. Mediação familiar. Tradução: Erica de Paula Salgado. 1. Ed. Belo Horizonte: Del Rey,
2016.

9 PINTO DA COSTA, E. Mediação Escolar: da Teoria à Prática. Lisboa: Edições Académicas Lusófonas,
2019.

10 VASCONCELOS, Carlos Eduardo de. Mediação de conflitos e práticas restaurativas. São Paulo : Método,
2008.

11 VEZZULA, Juan Carlos. Teoria e Prática da Mediação. Curitiba: Instituto de mediação e arbitragem do
Brasil, 1998.

12 BRAGA NETO, Adolfo. Alguns aspectos relevantes sobre a mediação de conflitos In: Grinover, Ada
Pellegrini (coord.). Mediação e Gerenciamento do Processo: Revolução Na Prestação Jurisdicional: Guia
Prático para a Instalação do Setor de Conciliação e Mediação, São Paulo: Atlas, 2008.

13 ROSENBERG, Marshall B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos
pessoais e profissionais. São Paulo : Ágora, 2006.

14 COBERN, W. W. World View Theory and Science Education Research. Manhattan-Kansas: NARST, 1991.

xadrez

Negociação e Mediação de Conflitos no Panorama da Crise

by Artigos

Elisa Sachs Beylouni 1

Resumo: Esse estudo propõe uma reflexão sobre o processo de negociação e a mediação de conflitos em ambiente de crise.

Sumário: 1. Negociação no panorama de crise. 2. Potencialização do conflito em meio à crise. 3. Novos paradigmas de negociação. 4. Processo criativo como base para a estruturação da negociação. 5. Negociação baseada em princípios. 6. Conclusão. 7. Referências bibliográficas.

1 – Negociação no panorama de crise.

A negociação sempre esteve presente no dia-a-dia de todos nós, no âmbito pessoal e profissional. Não há aquele que já não tenha negociado qualquer coisa que seja. Há quem não goste, é verdade, pois negociar exige algumas habilidades. Outros, por vezes mais intuitivos, se sentem capacitados à negociação e até obtém resultados. Antes da crise do COVID-19 negociar já era necessário e, muitas vezes, fundamental para o alcance do objetivo empreendido. Diante do novo panorama, a negociação encontra requintes, pois se tornou mais do que necessária: negociar tornou-se questão de sobrevivência em diversos segmentos econômicos e comportamentais.

Em recente obra, Scalzilli, Spinelli e Tellechea ressaltam que a crise de 2020, chamada de o “Grande Lockdown” (ou o “Grande Confinamento”) é a primeira convulsão econômica da história que parece ter sido causada em decorrência de uma crise sanitária (COVID-19). A história mostra que as crises econômicas são cíclicas, fásicas e sistêmicas, possuindo um componente humano central, porque os principais fatores que as impulsionam são comportamentais e de natureza eminentemente psicológica.2 Porém, a crise gerada pelo COVID-19 se impõe, invisível nas causas e colapsal em suas consequências na área da saúde e da economia, quiçá forçando mudanças comportamentais nas relações de trabalho, nos negócios e nas mais diversas áreas. Portanto, perdemos a maior parte dos parâmetros negociais que tínhamos. Se negociar antes da pandemia era uma arte, negociar no pós-pandemia vai além, uma vez que as matizes e pinceladas desta arte da persuasão, mais do que nunca, requerem técnica, conhecimento e experiência. A inabilidade do negociador poderá comprometer totalmente o objetivo empreendido acarretando graves perdas. Ao contrário, a habilidade do negociador poderá resgatar interesses e aprimorar relacionamentos nos mais diversos segmentos empresariais ou comportamentais, gerando novas perspectivas, e até mesmo ampliação de possibilidades de negócios.

2 – Potencialização do conflito em meio à crise.

O conflito pode ser definido como um processo ou estado em que duas ou mais pessoas divergem em razão de metas, interesses ou objetivos individuais percebidos como mutuamente incompatíveis.3

Conflito não tratado é conflito aumentado. Essa é a premissa da escalada do conflito4, que se apresenta em um espiral de aumento do problema a partir de uma divergência até o alcance da hostilidade e a total polarização das partes, com a evolução do tempo e a ausência da terapêutica.

A moderna teoria do conflito o concebe como um fenômeno natural. O conflito é, pois, inerente às relações humanas. Existe desde o início da humanidade e faz parte do processo evolutivo. Nasce de uma oposição de interesses, sentimentos e ideias. Para que haja conflitos, são necessários interesses diversificados.5 A propósito, Garbelini traz uma interessante e moderna perspectiva do conflito. Afirma que:

A ideia do gerenciamento do conflito é muito atual. Poucos autores entendem que o conflito não é prejudicial às organizações e sim algo dinâmico, instigador de disputas sadias, levando à criatividade, à inovação e ao aumento da produtividade, ultrapassando a ideia de que o conflito é prejudicial e algo a ser evitado.6

Foram décadas de evolução e de aprimoramento científico para que se pudesse compreender o conflito como um processo que tem características da transdisciplinaridade. Seu conceito aponta para distintas áreas do conhecimento: comunicacionais, sociológicas, psicológicas, socioeconômica, ideológica, sócio interativas, entre outras.7 A evolução é árdua e a mudança de cultura é lenta e muitas vezes incompreendida. O que importa referir é que, se a tendência à escalada de conflitos já existia e precisava de tratamento, com o surgimento de uma pandemia, dificilmente há que se falar em gerenciamento de conflitos e oportunidade de crescimento a partir dele. Certo é que, a urgência e a gravidade impostas pela desordem mundial causada pelo COVID-19 potencializou uma sociedade conflituosa, sendo que a conflitologia pandêmica toma suas formas nas controvérsias familiares, nos desacertos entre vizinhos, decorrentes das suspensões de pagamentos por falta de liquidez, cancelamentos ou descumprimentos de contratos das mais diversas ordens e, sobretudo, na quebra de empresas8.

Como negociar neste contexto? Como tratar conflitos multifacetados e potencializados?

3 – Novos paradigmas de negociação.

A negociação nada mais é do que uma ferramenta voltada à persuasão. Nas palavras de Fisher, Ury e Patton, trata-se de um meio básico de se conseguir o que se quer de outrem. Como uma ferramenta básica para conseguirmos o que queremos, utilizamos primordialmente a comunicação9. Desta forma, negociação é a comunicação de mão dupla com o propósito de se conseguir um acordo, quando temos interesses comuns e conflitantes com a outra parte. Assim, ser um bom negociador demanda mais do que aspectos intuitivos. Demanda tempo, estudo e prática dentro de um processo comunicacional próprio, distinto em cada etapa e adequado a cada demanda. Certo é que, por mais que seja um processo corriqueiro e habitual para muitos, a negociação exige técnica para que seus melhores resultados sejam colhidos.

A obtenção de resultados deverá, pois, levar em conta que os parâmetros atuais mudaram substancialmente. As necessidades da hora demandam soluções urgentes e precisas. Antes da pandemia, o processo de negociação havia evoluído muito para além da chamada negociação por barganha (negociação distributiva, na qual a discussão gira em torno de posições fechadas). A barganha de posições cria estímulos que paralisam a resolução e converte a negociação em uma disputa de vontades.

A negociação produtiva se utiliza de elementos hábeis na busca da solução do conflito, com o menor custo financeiro, rapidez no término do processo, agilidade e sentimento de justiça para os participantes e a preservação da relação entre os interlocutores. Ao contrário, pois, da negociação posicional – na qual uma das partes ganha e a outra perde -, a negociação baseada em méritos (ou princípios) estrutura-se no ganha/ganha, na qual todos chegam a um resultado melhor na administração das diferenças. Por isso, as técnicas de negociação são estudadas e aplicadas primordialmente na mediação de conflitos, tendo em vista ser esta justamente uma negociação assistida por um terceiro imparcial.

Com certeza, o negociador há de basear seus critérios em méritos (ou princípios) a fim de procurar o melhor para atravessar uma crise. Há, pois, novos paradigmas para negociações, onde em nenhuma hipótese servirá a negociação posicional ou meramente intuitiva. Trata-se, primeiramente, de atravessar a etapa de crise, resolvendo as premências para a manutenção dos negócios, dos relacionamentos e da sobrevivência. Somente após atravessar poder-se-á mirar no que está adiante. Essa é uma questão primordial em crises: resolve-se primeiro o mais importante para sobreviver. Depois, bem mais adiante, terminada a travessia, vê-se como se chegou do outro lado e então passa-se a negociar sob outros, e novos, critérios. Primeiro, mantém-se o equilíbrio. Depois, passa-se a caminhar novamente.

O negociador que basear seu trabalho em critérios objetivos e em propósito, prioridade e produtividade10, colherá os resultados positivos. Para tanto, dada a profundidade da crise e a apatia de setores econômicos inteiros, há fatores de fundamental importância a serem relevados em etapas graduais e consecutivas de processos negociais e estruturais.

4 – Processo criativo como base para a estruturação da negociação.

A negociação é uma arte. É a utilização da comunicação como forma de persuasão. Até porque, persuadir é uma forma de comunicação estratégica através de argumentos e de retórica. Os profissionais da persuasão empregam milhares de técnicas para convencer, todas governadas por princípios psicológicos fundamentais que comandam a conduta humana.11 Portanto, como toda a arte, exige a boa utilização da técnica.

Ultrapassada a premissa da negociação posicional, aquela cujos envolvidos tratam-se como oponentes, o que implica pensar na negociação em termos de um ganhar e o outro perder, em prol do uso da negociação baseada em princípios (ou em méritos), em que a negociação visa o alcance de objetivos sensatos e justos,12 o momento atual também requer a estruturação de processos negociais de acordo com as necessidades emergenciais de cada interessado.

O processo criativo (Mumaw)13 traz cinco etapas de estruturação para resolução de problemas. A definição do objetivo, enquanto resultado. Definir resultado não é o mesmo que buscar solução para um problema. O objetivo é um “estado”, ou seja, um resultado, enquanto que a solução é uma “resposta”, que não necessariamente tenha que alcançar o resultado. Encontrar o objetivo é encontrar o “estado ideal”. Para tanto, faz-se necessária a identificação do que se quer. Sob a perspectiva da mediação de conflitos, essa etapa corresponderia à identificação de um propósito. Definir o propósito é, antes de mais nada, definir a direção (definir o objetivo)14, dentro do que é mais importante para a pessoa, para a empresa, ou para a instituição. Na segunda etapa, Stefan Mumaw propõe que se passe à coleta de dados, às informações (fatos, sentimentos e novas perguntas), em um exercício divergente de reunião de possibilidades e um exercício convergente de determinação de quais informações são realmente úteis para a solução do problema. Neste momento, interessa sobremaneira o propósito, visto que na coleta de dados relativamente aos fatos e aos sentimentos, se buscará tanto o histórico do problema, quais as pessoas envolvidas e quais os sentimentos implicados no processo. Assim, depois de se explorar fatos e sentimentos, busca-se o alinhamento de outras perguntas que possam surgir. Na terceira etapa do processo criativo, Mumaw enfoca a definição do problema, na medida em que se deve perquirir a possibilidade ou não da resolução do problema levar ao objetivo. A quarta etapa diz respeito à geração de ideias, ou seja, criar o máximo de possibilidades para a solução do problema. A quinta e última etapa trata de definir, com precisão, o que pode ser a solução. Essa definição, ou seleção, requer especificidade e a identificação de critérios. Portanto, antes de se começar uma negociação, há de se estruturar previamente a resolução do problema, com a utilização dos critérios acima descritos. Isso dá segurança ao processo negocial e fixa as bases para a transparência de todo o procedimento.

5 – Negociação baseada em princípios.

Negociar é uma arte que envolve, além da intuição, técnica e experiência. A técnica amplia o espectro e a capacidade para que possamos comunicar uma ideia (nossa arte) com melhor eficácia. Assim, a boa negociação utiliza a comunicação como uma via de mão dupla, com vistas a um acordo. Ser bom negociador demanda mais do que aspectos intuitivos, sobretudo porque demanda tempo, estudo e prática, dentro de processo comunicacional próprio, distinto em cada etapa e adequado a cada demanda.

Uma negociação eficiente tem seu foco no processo de negociação. Ao contrário, a negociação de barganha, geralmente intuitiva e sem técnica, é um jogo de poder e pode comprometer o processo. A negociação baseada em princípios tem seu foco no resultado. A barganha, ainda que alcance algum resultado, este não será o melhor possível.

A estrutura da negociação baseada em princípios separa o processo em quatro pontos fundamentais15: a) Separar as pessoas do problema; b) Negociar por interesses e não por posições; c) geração de opções e ganhos mútuos e d) Utilização de critérios objetivos. Dentro deste contexto, ressalta-se a importância de se abolir do processo negocial o hábito de fazer acusações pessoais, primando pelo respeito e polidez na argumentação. Buscar sempre os interesses das pessoas envolvidas, ou seja, as suas necessidades, desejos, preocupações e temores. Esses interesses tendem a ser ocultos, muitas vezes intangíveis e inconscientes. O negociador, por certo, deverá ser duro com o problema e afável com as pessoas. Além disso, de acordo com os citados autores da técnica de negociação baseada em princípios, a geração de opções envolve a busca do caminho em prol dos interesses dos envolvidos na negociação, explorando o máximo de opções e eliminando aos poucos, junto com a outra parte, as opções menos satisfatórias e aperfeiçoando as opções mais promissoras.

A Escola de Negociação da Universidade americana de Harvard16 utiliza-se de técnicas que agregam ao processo acima exposto, auxiliando sobremaneira na apresentação de estruturas de resolução de problemas. Dentre elas estão: a) comunicação, pois “sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”17. b) interesses, são os definidores do problema. São as necessidades, desejos, temores, etc., que estão por trás da posição conflitante. c) opções, através das quais serão levantadas múltiplas hipóteses e diferentes perspectivas para o mesmo problema. As opções tendem a capitalizar as semelhanças e diferenças entre as partes e, assim, criar valor na negociação. d) alternativas, ou seja, sempre que se está em uma negociação é preciso saber quais as melhores alternativas, caso a negociação não seja exitosa. e) relacionamento, o que implica estabelecer padrões éticos elevados em todo o processo de negociação, com vistas a fortalecer o relacionamento com a outra parte. Esse relacionamento pode ser duradouro ou não, mas o padrão ético durante a negociação deve perdurar, pois poderá ser importante para uma conexão futura. f) compromisso, que em negociação pode ser definido como acordo, oferta ou promessa feita por uma ou mais partes. g) legitimidade, segundo a qual a busca por um negócio legítimo, ou justo, deve conduzir muitas das decisões nas negociações. Assim, o sucesso da negociação deve ter como base propostas justas e legítimas.

OS SETE ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO
DA ESCOLA DE DIREITO DE HARVARD18.

A negociação é processo complexo, cujas competências dificilmente são dominadas pelas partes interessadas na negociação. Há várias nuances, como as emoções, o envolvimento pessoal e até mesmo a polarização das partes e advogados, que tornam a negociação atividade tão peculiar, muitas vezes colocando em risco possibilidades de acordos duradouros e vantajosos para as partes envolvidas. Daí a vantagem da negociação ser implementada e executada por alguém neutro e imparcial, garantindo a credibilidade de todo o processo.

Ao mediador cabe conduzir as partes para que cheguem a uma solução autocompositiva satisfatória. A negociação é apenas um dos elementos dentro do processo de mediação de conflitos. Corresponde a uma fase do protocolo e estará previamente definida para acontecer em momento oportuno, indicado no plano de mediação ou mapeamento do conflito, no qual todos os envolvidos estarão cientes e anuentes. Isso dá segurança ao processo negocial, além de trazer maior celeridade e menor custo para todos. Como bem assevera Guilherme19

“O termo mediação atinge as realidades sociais e econômicas mais díspares. Refere-se a um mecanismo confidencial e voluntário de gestão de litígio a partir do qual as partes recorrem a um terceiro que deverá agir de modo imparcial e independente, com o propósito de dirimir o conflito.

Baseia-se, com efeito, na efetivação da arte da linguagem, para possibilitar o nascimento ou a recriação de um enlace entre pessoas. Significa a intervenção de terceiro neutro buscando a intermediação da relação conflituosa. Ele, o mediador, operacionaliza a comunicação. Auxilia no resgate do diálogo até uma solução. O que se tem, ao final, é o mediador atuando como um facilitador e trabalhando a comunicação e a relação, mas, sobretudo, com as partes chegando a um acordo por elas mesmas.”

Está, pois, inerente à atividade do mediador de conflitos o aspecto negocial como competência básica, na medida em que, é articulando a comunicação dispondo de um rol de ferramentas, que o mediador irá facilitar o diálogo e a autocomposição.

6 – conclusão.

É normal que estejamos vivenciando certa apatia nas relações, nos negócios e nos comportamentos. A pandemia quebrou paradigmas e trouxe uma inimaginável confusão individual e coletiva. O momento parece ser de ultrapassagem, na busca de manter-se vivo e ativo, até que a nova ordem se estabeleça com os novos critérios, que não sabemos quais serão.

O que sabemos é que os parâmetros anteriores mudaram e, hoje, são de difícil identificação. Neste contexto, a negociação é necessária, senão vital, enquanto processo que utiliza a comunicação na busca de acordos e entendimentos. Porém, como negociar em ambiente de crise, com conflitos multifacetados e potencializados?

A negociação haverá de ser pautada em critérios objetivos, com a identificação de propósito e a estruturação da resolução de problemas através do levantamento do que realmente é importante. Por isso, a arte da negociação encontra respaldo na mediação de conflitos. Efetivamente, porque nela há o acolhimento das partes, a escuta ativa, a negociação baseada em princípios e, sobretudo, confidencialidade, flexibilidade, imparcialidade e neutralidade capazes de garantir segurança em prol da preservação dos relacionamentos dos envolvidos. A preservação de relacionamentos – pessoais, negociais ou institucionais -, ao lado da preservação da vida, é fundamental em qualquer contexto ambiental, seja de crise ou não.

7 – Referências bibliográficas:

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GARBELINI, Viviane M. P.; Negociação de conflitos (livro eletrônico); Curitiba, PR: Ed. InterSaberes. 2016.

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LAPORTA, Celeida Maria Celentano, A desordem mundial do COVID-19 e a reflexão para gestão de conflitos com o uso de plataformas – ODR. Linkedin, 16/04/2020. Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/desordem-mundial-do-covid-19-e-reflexão-para-gestão-de-laporta. Acesso em 23/04/2020

MARASCHIN e outros. AGU – Advocacia Geral da União – Manual de Negociação baseado na Teoria de Harvard. Brasília: EAGU. 2017.

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YARN, Douglas E. Dictionary of Conflict resolution. San Francisco (CA): Jossey-Bass Inc., 1999.

1 Diretora-executiva da Câmara Sul-brasileira de mediação e negociação – Mediadores do Sul.
Mediadora judicial e extrajudicial (AJURIS/RS) com certificação pelo CNJ – Conselho Nacional de Justiça. Mediadora nas áreas de família, empresarial e escolar.
Certificada em Nível 1 – ICFML – Instituto de Certificação e Formação de Mediadores Lusófonos e IMI – International Mediation Institute (Qualifying Assessment Program).
Negociadora com formação no método Harvard pelo Instituto INSPER/SP e ABBC/SP.
Graduada em Direito – Pontifícia Universidade Católica do RS – PUC/RS (1991).
Cursando pós-graduação em Direito Empresarial em Pontifícia Universidade Católica do RS – PUC/RS (2019). Contato: mediadoresdosul.camara@gmail.com e elisabey@gmail.com

2 SCALZILLI, João Pedro; SPINELLI, Luis Felipe; TELLECHEA, Rodrigo. Pandemia, crise econômica e Lei de Insolvência. 1ª Ed. Porto Alegre, RS: Buqui. 2020. P. 26 a 28.

3YARN, Douglas E. Dictionary of Conflict resolution. San Francisco (CA): Jossey-Bass Inc., 1999. P. 113.

4 Danish Centre for Conflict Resolution

5 GARBELINI, Viviane M. P.; Negociação de conflitos (livro eletrônico); Curitiba, PR: Ed. InterSaberes. 2016. P. 21.

6 GARBELINI, Viviane M. P.; Negociação de conflitos (livro eletrônico); Curitiba, PR: Ed. InterSaberes. 2016. P. 23.

7 PASSOS, Célia. Teoria do Conflito. Material didático – formação em mediação. 2014. Disponível em: http://www.isaconsultoria.com.br Acesso em 24/06/2020.

8 LAPORTA, Celeida Maria Celentano, A desordem mundial do COVID-19 e a reflexão para gestão de conflitos com o uso de plataformas – ODR. Linkedin, 16/04/2020. Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/desordem-mundial-do-covid-19-e-reflexão-para-gestão-de-laporta. Acesso em 23/04/2020

9 FISHER; URY; PATTON. Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Imago. 2005.

10 KELLER, Gary; PAPASAN, Jay. The surprisingly simple truth behind extraordinary results. Bard Press, Austin, Texas. USA. 2012.

11 CIALDINI, Robert B. As armas da persuasão. Rio de Janeiro: Sextante, 2012. P. 10.

12 FISHER; URY; PATTON. Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Imago. 2005.

13 MUMAW, Stefan. The Five-step criative process. Disponível em LinkedIn https://www.linkedin.com/learning/o-processo-criativo-em-cinco-etapas/definicao-do-problema.  Acesso em 29/06/2020

14 KELLER, Gary; PAPASAN, Jay. The surprisingly simple truth behind extraordinary results. Bard Press, Austin, Texas. USA. 2012. P. 143.

15 FISHER; URY; PATTON. Como chegar ao sim: negociação de acordos sem concessões. 2ª Ed. Rio de Janeiro: Imago. 2005.

16 SHONK, Katie. Negociation Skills. Program of Negociation/Harvard Law School. 2018. Disponível em: https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/what-is-negotiation/ Acesso em 29/06/2020.

17 SHONK, Katie. Negociation Skills. Program of Negociation/Harvard Law School. 2018. Disponível em: https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/what-is-negotiation/ Acesso em 29/06/2020.

18 SHONK, Katie. Negociation Skills. Program of Negociation/Harvard Law School. 2018. Disponível em: https://www.pon.harvard.edu/daily/negotiation-skills-daily/what-is-negotiation/ Acesso em 29/06/2020.

19 GUILHERME, Luiz Fermando do Vale de Almeida. Manual dos MESCs: meios extrajudiciais de solução de conflitos. São Paulo: Ed. Manoele Ltda. 2016. P. 23.